企业经营管理中注意的问题
大多企业，在初具规模时，想到的都是如何快速发展，如何快速壮大。企业实现国际化、企业实现现代化、企业实现信息化、企业实现多元化、企业上市等等陈词，已成为他们的发展目标或手段。企业发展有远大的理想与目标，固然可喜可贺，然，一着不慎，全盘皆输。企业在追求快速发展时，倒闭、破产、严重不景气的企业举不胜举，如巨人、三株、秦池、爱多vcd等知名企业。企业在发展过程中，千方百计保证其不失败，不破产倒闭，则成功大半。
一、防止企业在经营战略上出现失误。
每个企业在发展过程中，或多或少都有自己的战略目标，宝庆集团也不例外。企业的成功与否，取决于战略的成功与否。正确的战略，会促使企业的发展，而错误的战略，则很有可能导致企业的失败。从古至今，从洋到中，无不重视战略，《孙子兵法》始为“计”，三国争雄，成于“谋”；现代企业，古为今用，洋为中用，几乎百分之百的成功企业，都将“战略”放在第一位。
如何防止企业在经营战略上的失误，我想，主要应防止出现对下失误：1、防止企业经营盲目多元化。2、防止企业经营太单一化。3、防止企业扩张过快，致使其他各方面跟不上企业的快速扩张需要。
二、防止资金出现危机
企业的失败，导火线都只有一条：企业资金跟不上企业发展需要，导致资金颈瓶。导致资金颈瓶现象的原因，则具有综合性，复杂性。集团如何保证长远快速发展，我认为：资金是关键因素之一，企业在发展过程中，一定要防止资金出现危机。巨人集团当时如果勤俭节约，不铺张浪费，事先做好储蓄，以应不测，再在银行贷款一两千万元，再投入三四千万元，巨人集团的历史也许将永久改写，史玉柱将更加辉煌。同样，亚细亚的失败也一样，如果加强内部控制，勤俭节约，也许真正能做到“中原之行如里去？郑州亚细亚！”
三、防止企业管理机制跟不上企业的发展
无论是国外的企业，还是中国的企业，尤其是中国的民营企业，一般都有两个过渡期：一为企业权力交接过渡期，一为企业发展过渡期。这两个过渡期，都是企业的敏感期与危险期。
四、防止企业文化跟不上企业的发展，我个人认为企业管理的最高境界是用文化来管理企业。
企业由资本原始积累期向管理机制阶段发展的时候，会初步形成企业文化的概念。这时，企业大多员工对企业文化都有一种表面的认识，或者是道听途说的认识，但并不能理解企业文化的真正内涵，知其一而不知其二，只知有用，并不知到底如何用之。企业文化，是管理的更高层次，它以企业经营者的个人经营思想为核心，灌输着企业理念、经营思想、伦理道理、社会价值、价值观念、营销体系等系列，决定着企业的核心竞争能力。因此，企业在发展过程中，要有意识的确立及灌输企业文化。
五、防止人才跟不上企业的发展
六、防止信息、技术跟不上时代发展的变化需要
七、防止企业在发展过程中不愿改变现状
许多创业者因把握住难得的一次两次机会，把企业扩大，使其初具规模。当时的成功经验，影响其一生，成为决策者以后的决策依据，大多决策、经营模式、管理模式等都一成不变。市场经济在不断变化，信息、技术、消费观念等也在不断变化。不进则退，生命在于运动，企业的可持续发展，在于不断推陈出新。企业发展到一定的程度后，原有的经营模式、管理体制、企业机制等已不适应企业的发展需要，这时，如果企业不愿改变现状，只会开始衰败，甚至破产、倒闭。如“福特汽车”历经了六七十年代的暗淡时期，“派克”经历了六十的市场严重萎缩期，“爱多vcd”的昙花一现。
八、防止恶性竞争
许多企业人士都认为：一定要战胜竞争对手。其实，这是一种错误的观点。企业实现双赢，才是企业制胜的法宝。如果一定要拼个你死我活，那样只会造成恶性竞争，大伤公司元气，人、财、物都将受到严重挫伤。
公司在其他地方做房地产项目时，最好选择在当地具有权威性、唯一性的项目，以便将风险降低到最低程度。
九、防止内部失控
企业做大之后，人数将大大增加，企业也将更加复杂，各种各样的问题也将产生。企业做大之后，一旦业务跨省、跨国经营，因最高决策者精力有限，不可能面面俱到，往往顾到了这里，顾不了那边，最容易出现的问题是内部失控。内部失控的最大危害有：资金管理失控，人员管理失控，这些失控现象，都能导致企业的倒闭、破产。
内部失控，导致企业衰败、倒闭、破产的例子大有所在：
资金管理失控的典型有郑州亚细亚集团。亚细亚集团为九十年代中国较大的连锁超市集团，由于不注重加强内部控制，结果导致北京、上海、深圳、广州的商场管理失控，资金漏洞较大，本来只要一百元就能做得了的事情，结果领导硬要提几百甚至几千元，经营成本大幅度攀升，一年的管理成本便要几亿元，而企业经营业绩只有几亿元，短短一年多时间，亚细亚集团严重亏损，致使倒闭。
人员管理失控的典型例子举不胜举，主要体现在1、子公司、分公司各自为阵，不服从总公司的领导；2、员工对企业不负责任，没有忠诚度；3、员工做一些违背社会道德的事情；4、一些公司骨干辞职，要么自己开公司，进行同一产品的开发，同企业竞争，削弱公司势力；要么带着技术、市场到其他公司发展，严重削弱公司的竞争力；5、企业内部关系复杂，将社会上的一些不良习气带入企业，阻碍着企业的正常发展；6、企业老资格与新一代不能融洽等。
十、注重企业核心竞争力的培育
任何企业的长期可持续发展，从表面上来看，是人才的竞争与发展，但从实质上来看，是一个企业的核心竞争能力的可持续发展。企业的核心竞争力，不是单纯技术方面的竞争力，也不是企业单纯资金上的优势，而是集企业经营、经营理念、企业机制、人才机制、企业势力、企业文化、核心技术等为一体的系列整合。企业要发展，继续做大做强，就得从各个方面入手，不断改革，不断创新，不断克服矛盾，在矛盾中前进，在改革中进步。
民营企业治理的核心问题
近年来,民营企业作为中国经济增长的重要力量取得了巨大的发展,但我国民营企业的自然淘汰率却相当高,平均寿命仅为4.5年。为什么民营企业如此短寿,难以逃脱!“一代创业、二代守成、三代衰亡”的规律？对民营企业自身治理的研究开始得到学术界的关注,并进行了大量的研究。
改革开放后,我国民营企业迅速发展,尤其是20世纪90年代以来,发展速度异常迅猛。就拿1993年到2003年这十年来说,全国登记注册的民营企业由88397户增加到300.55万户,增长33倍多,年均增长28.87%;注册资本由1993年底的681亿元增加到2003年底35305亿元,增长52倍,年均增长48.41%;从业人员由1993年底的372万人增加到2003年底的4299万人,增长近12倍,年均增长27.72%。但我国民营企业的自然淘汰率相当高,平均寿命仅为4.5年。为什么民营企业如此短寿,难以逃脱!
“一代创业、二代守成、三代衰亡”的规律?尽管原因很多,但归根结底缘于民营企业的内部治理。因此,当前迫切需要进一步深化民营企业治理结构的研究,为政府决策和民营企业改革提供参考依据。
一、从世界角度看公司治理的问题
（一）公司治理结构在国际范围内引起重视的原因
近几年来,“公司治理结构的改善”在国际范围内受到越来越多的关注,主要是基于以下几点原因:
1．机构投资者的兴起。
1955年,美国机构持股者(包括各种退休基金、互助基金、保险基金等)持有的普通股占全部上市普通股的23.17%,1980年这一比例上升到35.18%,国际资本市场的结构发生了根本性的变化,各种机构投资者持有资产占企业总资产的比例由1970年的12.14%,提高到1997年的48%。机构持股者持有公司股票的目的主要是为了确保受益人的利益,他们作为战略投资者进行长期投资,客观上给公司经营者造成了外部压力。股东进一步法人化和机构化的趋势,使得在美国、英国等发达国家中股东高度分散化的状况发生了很大变化,出现了从“管理人资本主义”向“投资人资本主义”转化。这种所有权结构的变化要求恢复所有者主权，直接关注公司治理问题。
2.随着经济全球化和经济自由化的发展,企业面临的竞争压力加大。
20世纪80年代出现了跨国购并浪潮,涌现了大量敌意收购、杠杆收购和公司重组等兼并形式。基于保护自身的利益,
股东和公司利益相关者要求健全公司治理结构的呼声越来越高。
3.经理人员的高薪酬引致的不满。
从投资者的角度看,一个公司高级管理人员报酬水平及组成,可以很好地说明该公司的治理有效程度。近些年来,人们普遍对经理人员与日俱增的高报酬感到不满,特别是经理人员的报酬并不总是与公司盈利的增长挂钩。美国投资者责任中心凯西?鲁克斯顿前不久对美国标准普尔1500家大型公司的1141名公司总裁的报酬进行了研究,表明在机构投资者的压力下,美国公司总裁报酬结构发生了明显变化,即报酬中的很大一部分是股票或股票期权,形成了与公司业绩挂钩的激励机制。
4.各种丑闻、公司倒闭案件的增多,也是公司治理引起国际社会普遍关注的重要因素。
（二）世界上典型的公司治理结构
1.美国公司的治理模式。
与美国公司分散性、高度流动的股权结构相适应，美国公司的治理模式有以下三个特征较为突出。
（1）不设监事会，由董事会履行监督职责。
美国公司强调公司以外的人担任董事。一般美国公司董事会平均为13人左右，而外部董事占75%左右。一般董事会很大一部分实权掌握在外部董事手中，董事长一般都为外部董事兼任。美国公司不设监事会，由董事会中设一个高级主管委员会履行监督事务。纽约股票交易所明确规定，凡是在该交易所挂牌上市的美国公司，董事会中应成立至少包括2名外聘董事组成的审计委员会，一是向股东提供公司真实、全面的财务报告；二是向公众报告该公司董事们的薪水和奖金。
(2)以股票期权为激励经理人员的主要手段。
由于资本市场发达，美国公司的股权相对分散，股东和董事会对经营者的约束较弱，美国公司采取了股票期权的手段激励和约束企业经理人。据调查，在美国最大的1000家公司中，经理人员的报酬的1/3左右是以股票期权为标准的。(3)企业中职工持股制度较为典型。
职工持股计划是指本公司职工以一定形式认购公司股票，或公司把一部分新增利润用来购买股票分给职工，使职工拥有公司股权，从而分享公司在职工协助下创造出来的一部分利润的一种职工福利制度。美国实行职工持股计划对促进生产发展有一定作用。据美国“国家职工所有制中心”的一项调查表明，实行职工持股计划公司的销售额，比实行前每年提高1.89%，比不实行的公司每年增长要快5.4%；就业增长比没有实行职工持股计划前要多1.21%，比不实行的公司每年要多增长5.05%。
2.德国公司的治理模式。
德国公司的治理模式与日本非常相似，但同时也有两个方面非常不同于美、日的公司治理模式。
(1)双重委员会制。
根据德国的股份公司法，德国的上市公司设有两个委员会，一个是监事委员会，一个是管理委员会。监事会的职能相当于美、日公司的董事会的职能，是公司的控制主体，负责任命管理委员会成员，监督管理委员会的经营业务，向管理委员会提供咨询，但不履行具体的管理职能。管理委员会的地位相当于美、日公司中的主要经理人员或管理部门，负责公司的日常事务，执行监事会决议，它的成员的组成、报酬的确定都由监事会决定。管理委员会向监事会负责，有义务向监事会报告公司的重大经营方针及公司的绩效。
(2)职工参与制。
在德国公司治理结构中，企业职工通过选举职工代表参与监事会来实现其参与企业管理的“共同决定权”。这种公司内部的“劳资共决制”是当前企业制度的重要特点之一。德国法律根据公司所处的不同行业和不同规模规定了监事会中资方和劳方代表的组成比例，一般劳方在监事会中的比例在1/3—1/2之间。职工参与决定制的主要内容是，职工享有选举权和被选举权；职工享有对企业生产经营状况的知情权和质询权；监督已经制定的维护职工利益的法规的执行情况和劳资协议的执行情况；在社会福利方面有与资方对等的权利，这对战后德国经济复苏和腾飞起到了极为重要作用。
3.日本公司的治理模式。
日本的文化特点对日本的公司治理结构有重要的影响。日本文化的典型特征是家庭观念比较强以及强调决策的一致性，对不同当事人的利益的共同点的强调以及对商业关系中的忠诚与信任，使日本形成了一种重视长期利益而不是眼前利益的公司治理特色。
(1)董事会没有充分发挥作用，企业社长拥有企业的最高决策权。
日本公司董事会实际上没有充分发挥作用，董事会流于形式，几乎是形式上的承认机构而已。在日本公司中，企业社长拥有企业的最高决策权。造成这种情况的原因是日本公司...